„Ich bin nicht zuständig…“

Was tun, wenn Verantwortungslosigkeit herrscht? Der Geschäftsführer einer Sales Organisation wandte sich an uns: Kunden, die sich telefonisch mit Produkt-Sorgen meldeten, erhielten keine Lösung, sondern wurden in der Firma vom Vertrieb auf den Innendienst und umgekehrt verwiesen. Sie wurden einem Kollegen zum anderen weitergereicht. Die Kunden waren entsprechend unzufrieden, die Beschwerden häuften sich. Das Arbeitsklima war gereizt und der Geschäftsführer zunehmend ratlos. Gespräche, Ermahnungen, selbst Abmahnungen waren erfolglos geblieben.

In unseren Gesprächen mit der Geschäftsführung zeigte sich, dass die Firma in den letzten Jahren zu einem strengen Sparkurs gezwungen war – inkl. eines Personalabbaus von ca. 20%. Die Belegschaft, die größtenteils lange und gut zusammengearbeitet hatte, wurde dadurch erheblich verunsichert. Doch nun, zwei Jahre später, schien eigentlich alles stabil und niemand hatte eine einleuchtende Erklärung für das Fehlverhalten auf vielen Ebenen.  Wir erfuhren, dass die damalige Reorganisation vom Headquarter direkt gesteuert wurde, wobei die lokalen Führungskräfte weitgehend ausgeschlossen und zu Statisten degradiert waren. Es wurde deutlich, dass sowohl das lokale Management als auch die Belegschaft ein Gefühl der Machtlosigkeit und erhebliche Frustrationen erlebt hatten.

Und nun funktionierte die Zusammenarbeit nicht mehr. Zahlreiche Mitarbeiter hatten Sorge, für Probleme aller Art verantwortlich gemacht zu werden. Es herrschte ein starker Zusammenhalt innerhalb der einzelnen Teams, gleichzeitig aber reduzierte sich die Bereitschaft zur bereichsübergreifenden Zusammenarbeit. Jeder hielt “seinen Hof sauber” und deckte seine direkten Kollegen. Kundenprobleme wurden intern weitergeleitet, ohne dass jemand Verantwortung für eine Lösung übernahm. 
Auch innerhalb des lokalen Führungsteams herrschte ein Mangel an Zusammenhalt und Verantwortungsbewusstsein. Die Führungskräfte identifizierten sich stärker mit ihren unterstehenden Teams als mit dem Managementteam. Die Lage, wirtschaftlich wie kulturell, war nicht gut.

Herausforderung

Die zentrale Aufgabe bestand darin, das Unternehmen dabei zu unterstützen, wieder sowohl teaminterne als auch bereichsübergreifende Zusammenarbeit aufzubauen. Zudem sollte das Verantwortungsbewusstsein auf den einzelnen Ebenen gestärkt und die Kommunikation zwischen den Führungskräften verbessert werden.

Unser Ansatz

1. Vertrauliche Interviews: Durch eine Reihe von vertraulichen Interviews erhoben wir die Gesamtsituation und spiegelten diese dem Management -Team ungeschönt zurück. Wir sprachen auch über die Zukunft des Unternehmens und fragten das Managementteam, welche Szenarien sich bei unverändertem Verhalten wahrscheinlich ergeben würden.
2. Gemeinsame Zielsetzung: In der Vergangenheit hatten die Mitarbeiter gut und offen miteinander gearbeitet – die dafür nötige Kompetenz war also vorhanden. Deshalb hielten wir nach Absprache mit dem Managementteam eine Rückbesinnung auf die Stärken früherer Tage für einen guten Startpunkt. U.a. in Großgruppen-Workshops erarbeiteten wir mit allen Mitarbeitenden hier hilfreiche Grundsätze und eine unaufgeregte Kommunikationskampagne.
3. Coaching für Führungskräfte: Die Führungskräfte erhielten Coaching-Angebote, um sie in ihrer Rolle und ihrem Verantwortungsgefühl zu stärken.
4. Quartalsweise stattfindende Teamcoachings begleiteten das Managementteam über ein den Zeitraum von ca. einem Jahr.

Ergebnis

Das Unternehmen fand, unterstützt durch die diversen Maßnahmen, in kurzer Zeit wieder zu einer effektiven Zusammenarbeit zurück. Die (möglicherweise etwas geschönte) Erinnerung an eine ‚gute alte Zeit‘, konnte genutzt werden, um an die Stärken und Werte der Organisation anzudocken und diese in neuem Gewand wiederzubeleben.

Es entstand schrittweise ein neuer Spirit, ein Sog hin zu einer neuen Haltung in der Firma.  Die Führungskräfte rückten über die Zeit immer mehr als Team zusammen, und neue interne Teams zur Kundenbetreuung wurden gebildet. Unterstützt von Teamevents für die Gesamtbelegschaft und einem gemeinsamen Programm-Slogan, entstand eine neue Art von Identifikation und ein neues „Wir-Gefühl“, was sich auch positiv auf die Kundenresonanz auswirkte. Nach ca. 1 Jahr verließen wir eine aufgeräumte und wieder erfolgreiche Organisation. Ein neuer Geschäftsführer übernahm, unsere Arbeit war getan.